中山小榄哪里有95-乐百氏得失95万起家到年销售20亿难现当日荣光

乐百氏得失：95万起家，年销售20亿元 当天的荣耀难现

30岁创业乐百氏，不到三年就成为行业第一，不计成本购买祖传秘方

曾经的何伯权风华正茂，挥斥着方竺。他曾经说过，他不是时代的典范，本质上是一个随意的人，一个不安分的人。他将企业的大部分股份转让给外资企业，甚至被外界质疑自毁民族品牌。然而，他并不这么认为。“把企业交给更有活力的人才是最重要的。”然后成为天使投资者，早早实现财务自由。

然而，乐百氏命运多舛。他被卖了又卖了。看来他没有走到伯乐手里，但他似乎越来越被抛弃了。棋子，还是弃子？从一开始与娃哈哈并驾齐驱的“饮料双雄”到现在被剥离的命运，乐百氏在不到20年的时间里讲述了一个“消失”的故事。

从95万开始，年销售额20亿

何伯权出生于1960年，20多岁时赶上了中国改革开放后的第一波创业浪潮。当时，他担任广东省中山市小兰镇共青团委员会副书记、镇办制药厂副厂长。在炎热的时代，在血方刚的时代，何伯权愿意错过。

乳酸奶在当时的中国大陆仍然是一件闻所未闻的新事物，在儿童饮料市场仍然是一个空缺。何伯权在香港偶然发现，该项目不仅成本低，而且原材料简单，对技术和设备要求不高。生产简单易行，大陆市场空白，何伯权敏锐的嗅觉似乎闻到了成功的气息。

一九八九年，那是春天。

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何伯权和他的四个同学在一个不到10平方米的小办公室里，从广东省中山市小兰镇政府申请了95万元，成立了“中山市乐百氏保健品有限公司”，并与中山医科大学、华南理工大学、广东医学院、广州微生物研究所等单位联合开发了“乐百氏”乳酸奶。

产品上市后，这款被赋予“新一代人体高级天然保健饮料”概念的产品迅速受到儿童和家长的欢迎，导致珠三角地区供不应求。1992年10月，公司升级为今日集团，拥有乐百氏乳酸奶、AD钙奶、纯水等产品。由于产品定位准确，营销力度大，乐百氏很快风靡全国。

到1992年，乐百氏年产值已达8000万元；1993年，乐百氏成为中国第一个乳酸奶品牌，并在未来六年内稳居全国市场份额冠军。此时，乐百氏年销售额已达20亿元，早已成为业界广泛赞誉的奇迹。

黯然出局

第一次世界大战成名后，何伯权开始迎接来自全国各地的挑战。最重要的对手是娃哈哈。乳酸奶市场空缺被乐百填补后，娃哈哈于1992年开始跟进。虽然比乐百晚了三年，但由于他在农村包围城市的秘密，宗庆后让娃哈哈落后。

1998年是乐百氏奇迹终结的一年。当年年收入增长率为33.3%，远低于前一年的85.3%。面对这种情况，何伯权决定向“外国僧侣”学习，花费1200万元聘请麦肯锡进行企业高级管理战略咨询。

六位专家在六个月内为乐百氏建立了两个系统——SAP(企业管理解决方案)和ERP(企业资源计划)还发布了一份题为《打造中国非碳酸饮料市场领先者》的300页报告。不幸的是，麦肯锡未能帮助乐百氏度过危机，乐百氏的年收入增长率下降到25%左右，迫使何伯权向外资巨头寻求帮助，扭转衰退。

合资企业在当时的中国企业中非常受欢迎。国际巨头纷纷涌入中国，专注于在当地市场家喻户晓的公司和品牌，抓住机会抢占中国市场。何伯权认为娃哈哈之所以保持快速增长，是因为它在1996年与达能成立了合资企业。因此，2000年3月，法国达能与中国乐百氏签订协议，共同投资成立乐百氏(广东)食品饮料有限公司，其中达能控股92%，小兰镇政府5%，何伯权等5名企业家仅占3%。合资方式相当于达能“购买”乐百氏母公司的股份，达能为此支付了238亿元。

不幸的是，这段“婚姻”很快就破裂了。尽管何伯权和其他领导人一如既往地努力工作，但乐百在2001年的销售额只有10多亿元，这与娃哈哈60多亿元的销售收入大不相同。渴望看到高利润的法国人无法容忍这一点，“客户订单”正在凝固的呼吸中酝酿。

那是2001年的冬天。

达能中国区总裁秦鹏在员工对会议主题感到困惑时，宣布接受何伯权等五位企业家集体辞职的决定。会场突然骚动起来，人们显然无法接受突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人也觉得仓促，这比他和达能事先约定的离职时间提前了一年半。会议结束前，何伯权和其他四位企业家手牵手哽咽，用一首歌《朋友》告别了为之付出青春的乐百氏。

何伯权离开后，达能从未找到合适的继任者。2001-2006年，乐百在短短五年内迎来了四位总裁。高层管理层频繁变动，中基层大幅裁员，当时震动很大。达能未能充分发挥跨国企业应有的管理协调能力，最终将乐百推向衰落。

2013年，乐百(广东)食品饮料有限公司更名为乐百(广东)饮用水有限公司，宣布只保留饮用水业务。2016年11月，由于“调整业务发展战略需求”

当天的荣耀难现

1997年，乐百氏入选哈佛大学教学案例作为一个成功的私营企业案例，何伯权也被邀请教授乐百氏的得失。他认为，乐百氏未能与娃哈哈决斗有三个主要原因：

一是新产品推出时间不当。

娃哈哈在1998年推出了非常可乐，并成为主要的利润贡献来源。乐百也不愿落后，今天立即推出了可乐，但没有充分考虑市场趋势，最终被抛弃。

二是配送结构建设不合理。

经销商喜欢饮用水和酸奶等易于销售的东西。例如，当时他们向分公司发布了1000万元的销售任务。只要他们把注意力放在饮用水或酸奶上，他们就可以很容易地完成它们。但如果你专注于新产品，销售额可能只有300万元，所以没有人会专注于新产品。

第三，错过了农村市场。

在大城市，父母花6元给孩子买一排(6瓶)乐百氏没什么，但在农村，父母几乎不假思索地选择一排(5瓶)4.5元的娃哈哈。此外，乐百氏将市场重点放在东北、华北、华东市场，错误地放弃了占据时间、地理位置、人和的广东市场。娃哈哈在家门口浙江市场的销售额占总销售额的10%以上，而乐百氏在家乡广东的销售额甚至不到零头。

如今，只有饮用水业务的乐百氏生活并不容易。质量问题频发，销售业绩惨淡。中国品牌研究所食品饮料行业研究员朱丹鹏表示，虽然乐百氏在广东仍有一定影响力，但很难再现当天的荣耀。一位老乐百氏说：“我们有时还在做白日梦。我们希望有一天，我们能从达达专家那里收购乐百氏，把乐百氏变成民族企业和民族品牌。”

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